德鲁克：在统一中追求多元化经营
发布日期：2022-06-14 09:34:44
作者
：阅文
浏览量
：502
阅文
发布日期：2022-06-14 09:34:44
502
德鲁克显然认为专业化经营更容易成功。“鞋匠，坚持本行！”西方这句这句老话仍然是有效的忠告。德鲁克的观点基于这样的道理：企业的转变越少，就越容易治理；反之，企业越复杂，治理的层级就会越多，“协调者”就会越多，形式与程序、会议也就越多，决策就会越延迟。总之，多元化程度越高，企业出错的概率越大。 一个企业的复杂性若是超过了必然的程度，企业就再也无法治理了。唯有高层治理能够观看、知悉、了解企业和企业所处的现实、人员、环境、顾客及技术，来查验它所收到的衡量结果和信息——抽象的图表、数据及报告——企业才能够予以治理。
但德鲁克并不是完全反对多元化。他认为，多元化经营是一种复杂的现象，企业要谨慎尝试，但必须认真思考，是不是必需采纳多元化，如何才能有效实施多元化。德鲁克认为有内外两方面的原因。多元化的内在压力主要来自心理方面。人们一再进行同一件事，就会感到厌烦，工作就变得乏味。同时也担心单一产品的风险，希望多元化能分散风险。对多元化更重要且更普遍的压力来自外部。狭小且受限的经济结构所造成的压力，会使得有些企业无法成长为大公司。同时，在发展时期，资本也可能来自外界，但外界的投资人往往宁可与已经在市场上表现出企业能力和治理能力的人合作。在此情形之下，企业往往得经由多元化才能成长。同时，推动企业走向多元化的另一股重要力量是技术。因为技术本身具有分支进展的偏向。刚开始是某一技术、产品或产品线，不久就会扩充成整个技术家族，并生产出供给不同市场的一系列不同产品。要使多元化经营和谐统一，有两种途径——同一市场和技术。二者都为企业的统一性提供了首要的条件：在整个组织中有一种统一的语言，使得人们能够相互了解。不管一个企业的业务、技术、产品、各类活动何等的高度多元化，只要它们包括在一个市场的统一体内，就有着大体的统一性。在市场与技术中，以市场作为统一的核心更易取得成功。百事可乐公司在购并快餐食物公司弗里托来公司以后，可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的前驱者“小淑女”公司以后，都仍然维持在其原先的市场当中。米其林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，当它多元化经营而进入导游业后，也仍是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场之内。只要市场有其真正的统一性，技术即便多样化，也不能形成分散而复杂的多元化。一样地，技术上的专业知识并非一定能形成一个“统一的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多元化的一个基础。需要注意的是，市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供货商决定的。有时候，制造商或供货者以为相互紧密相关的商品或效劳，顾客极可能并非以为是同一个市场；而制造者或供货者以为显然是不同的产品或效劳，乃至其最终用途和最终利用者也不同，顾客却以为是同一个市场。在20世纪40年代后期，美国无线电公司可能是全美的无线电收音机和电唱机方面最好的厂商。从制造者的观点来看，收音机和电唱机属于“用具”，而需求量激增的电炉和电冰箱也一样，因此，美国无线电公司“顺理成章”地把业务多元化进入厨房用具的生产。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网和品牌形象。可是，家庭主妇认为，厨房和客厅本来确实是两码事。客厅的用具是“家具”。通过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售给了厨房用具制造商惠而普公司。西尔斯公司拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各类物品。它还成立了一个成功的意外灾害保险公司，在竞争猛烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔斯又创建了一个合作基金会，成立了庞大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各类读书俱乐部和旅行社。所有这些事物的一个统一的地方就在于，它们全都是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”当中的。它们全都适合于西尔斯公司关于它是美国家庭的采购员那个定位。实施多元化必须要有清晰的企业战略，而不是“大杂烩”的多元化。要按照市场和技术的逻辑，明确要做什么，不能做什么。20世纪初期，加拿大太平洋铁路公司成立的运输公司，以其铁路资源为基础，在加拿大的许多方成立了连锁宾馆，和一家大型轮船公司，第二次世界大战以后又成立了一个中等规模的国际航空公司。加拿大太平洋铁路公司的多元化战略以旅客作为重点，使得下属各企业拥有了统一的市场。必需明确多元化战略在整个企业系统中的地位。多元化战略正像其他任何战略一样，必需成为各类具体目标、具体目的、具体指标和各个企业具体工作安排的基础。通用汽车公司在20世纪20年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组，多元化的战略取得成功。斯隆上任时，通用汽车公司采取的是以统一市场为基础的多元化，但并无任何战略。它包括6个汽车事业部，各有自己的品牌、自己的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确统一的使命和任务，只是由于收购的结果而拼凑在一起。尽管各个事业部全都从事汽车业务，但大体上是一个大杂烩。斯隆以一个系统的战略为依据改组了公司结构。他不顾内部的猛烈反对，冒着极大的风险，把一个名牌“奥兹莫比尔（Oldsmobile）”从其已有的市场转到更合乎逻辑的新市场；改变雪佛兰(Chevrolet)的定位，并使之把重点放在似乎已被福特汽车公司占领的大众市场；一个全新的品牌——庞蒂亚克(Pontiac)代替奥克兰(Oakland)，并从一开始就明确了其市场地位和战略。清晰的战略让通用一直保持着强劲的发展势头。在一个多元化公司的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必需有自己的计划、目标和战略。可是，为了使多元化取得功效，就必需同时为整个公司制定一个统一的战略，一个通盘的设计，一个共享的使命。必需在统一当中追求多元化。不然，即便有一起的市场也可不能有实质上的统一性。一起的市场提供了统一的可能，但要使之成为现实，还有赖于企业的有效治理。-END-
