思想汇｜宁高宁：人和团队，远在战略之上

组织人事工作如何服务战略发展这个主题几年前讲过，现在反过来看，这几年认识、体会也在不断进步。企业里面两件事情：一个组织人事，一个战略。以前，我觉得人事和战略是相辅相成、互为共生的关系。今天来看，以前把人的作用放低了。现在，我认为人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。

在来的路上，我在想人和战略的关系是什么。习近平总书记高度关心我国种业安全和发展，多次强调要把民族种业搞上去。中国中化组建先正达集团后，作为种子领域的领军企业和种子产业链链长，担负着打好种业翻身仗、促进农业现代化转型的职责使命。当公司种子战略经过反复多次讨论得以确定后，我们做的第一件事情，是人的调整。我们认为，要很好地推行战略，第一步要用对人。只有人真正行的时候，战略才能自然而然成功。我原来认为战略和人是相互作用的并列关系，但现在看来，不分先后是不行的。知所先后，则近道矣。

2021年4月19日，宁高宁董事长调研海南三亚南繁育种基地

为什么企业管理中人和团队的重要性如此高？这得从“管理”这个概念本身的内涵来看。“企业管理”这个概念来自西方，指的是管理一个商业化运营的组织，最早是通用汽车提出来的。我们去参观通用汽车公司生产线，或者去看通用汽车第八任总裁小阿尔弗雷德･斯隆《我在通用汽车的岁月》和现代管理学之父彼得･德鲁克《管理的实践》这些书，他们讲的管理就是组织管理。工商管理学硕士MBA（Master of Business  Administration）这个词里面其实没有管理学，因为英文中没有财务管理、市场管理、金融管理这些词，而英文management这个单词指的就是管理学。

任何战略要想成功，首先要把人和团队组织好。怎么做好？这就得从管理学开始，人和团队是在其他管理之上的，是前提，而我们今天所有的创新都应基于这个假设。比如在国企改革三年行动中，就是从组织切入，包括组织行为、组织架构、人力资源、绩效激励、领导力方面的改革。所以，组织人事工作就是通过激活组织（人和团队）来支持战略发展。

一个团队的领军者，不仅仅要专业能力很好，工作热情、责任担当、克难攻坚等方面也非常重要，要有火一样的热情和坚信必胜的信念。对一个公司负责人的调整，一般会给公司发展带来大约三年以上的影响。假设这个人三年里没有很好地制定并执行正确的战略，带领公司取得长足发展，那么公司的竞争对手就可能会跑到前面去，市场和业务就丢了，这就体现了人和战略的关系。

组织人事工作如何服务于战略，关键在于把个人的人生目标和企业的发展目标融为一体。个人的理想、信念、价值观是不是和党的宗旨、国家战略、国企的发展目标一致，非常重要。没有这个理想信念的支撑，就不能充分发挥才能。只有把自己的人生目标融入到企业的使命、愿景、价值观中去，个人和企业才会相互成就、相互促进。

战略主要包括战略目标和战略方向两方面。中国中化大的战略目标是成为世界一流综合性化工企业。怎样才能成为这样的企业？战略方向和定位需要更精准。现在，我们希望以坚持“科学至上”理念取得技术领先，再通过建设化工产业园区等不断打造出“战略性好产品”。这就是通过精准战略定位和科技驱动方式，在资源配置的基础上，把战略和执行衔接起来。企业是均好的，每一个链条都必须做好。如果有一两个明显短板，企业的发展不会长远。

我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方？”士兵说是茨萍。“再往远看？”“是吉安”。“再往远看？”“看不到了。”“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。有动力、有能力，就说明了战略是怎么形成的。

战略有定位说、目标说、资源说、创新说等说法。其实，真正的战略就是组织一些有限的资源，达到一个很难的目标。德鲁克赞成创新说，认为一定是学习型组织和创新型组织通过创新才能形成战略。他认为，战略就是以最小资源实现最大突破的过程，其根本是增长方式，战略的高层级是价值创造。所以，战略就是从产品价值创造、企业价值创造一直到资本市场价值创造的过程，这也是目前企业竞争的基本路径。

组织人事工作的目标就是为价值创造的过程提供支持和助力。这项工作可以是战略的驱动者，也可能成为战略的破坏者，区别就在于从事组织人事工作的人对战略有没有很好地理解。

战略十步法讲的是怎么制定战略。理解它并从逻辑上弄通，就能逐步形成公司的战略定位。

来到中化后，我们在战略十步法基础上经过战略研讨，提出包含企业公民、客户导向、股东取向、员工发展在内的“价值管理四要素”理论。这是中国中化企业价值创造的坐标体系，也是对标管理坐标体系四要素。

这个坐标体系的中央是出发点，包括党的领导、使命和价值观。第一个要素是企业公民，包含HSE（职业健康安全和环境），还有诚信合规、就业、税收、慈善扶贫、社会形象等，即社会责任。

第二个是客户导向，企业战略、科技创新、卓越运营、客户服务等最终达到的目标是客户群体满意，即客户满意度。

第三个要素是股东取向，包括国家战略、股权结构、股东利益、股东风险。对于国有企业，股东好也就是国家好。

第四个要素是员工发展，包括经济收入、工作环境、能力提升、认可尊重等。员工完全将企业利益和自身利益联系在一起，就达到了企业与员工关系的最高境界。

去年5月，在党中央国务院的关怀领导和决策部署下，中化集团和中国化工重组成立中国中化。新公司成立后，我们一直努力通过重组找到协同整合的价值，从而使企业在战略、组织、科技研发、产品等方面全方位升级。两化重组不是简单的总部合并，也不是简单的两个公司项目合并。这个过程很难，因为涉及到上万亿元的资产整合。目前来看，应该说很多原来的问题在整合过程中得到解决，还为产业整合、技术进步、协同效益带来了新的价值。现在，两化已完全打破过去格局，重新规划了产业链条和技术链条，进行了深度整合。

合并完成后，企业价值被释放出来。去年末，中国中化资产总额达1.54万亿元。今年前5个月，公司净利润创出两化历史新高，发展超出我们的预想。这其中的关键是战略转型。改革开放以来，在中国经济飞速发展的过程中，很多企业并没有真正找准自己的战略定位，发展方向相对随意，随着经济大潮今天做这个、明天做那个，后天又换一个，业务上下游没有关系，互相之间也没有联系，这种企业短时间内不会失败，但很难成为世界一流企业和行业领军企业，为国家作出更大贡献。两化重组的重点正是在于产业价值的整合，通过产业链协同带来竞争力和效益的提升。目前，中国中化推动的以科学技术带动的产业升级才刚刚开始。我相信，按现在这个布局，按国家的规划，再过五年或十年，中国中化一定可以建设为一个世界一流的综合性化工企业。这个企业一定是以科技创新为驱动力，没有新技术、新产品不投资。

目前来看，公司整合后的经营状况很好，标普、穆迪等国际评级机构给予了正向评级。但也存在挑战。现在，中国中化海外资产超过60%，拥有先正达、倍耐力、埃肯、安迪苏等多家国际知名企业。这些海外企业怎么管理、对国家有什么贡献？未来，这是需要我们持续去探索努力的方向。还有，作为仍处在整合过程中的公司，中国中化真正的转型还没做完。怎么把人才变成国际化专业人才，这里面有组织的作用，也有个人的作用，还有文化的改变、团队的建设等，不作出这些转型，可能很难支撑公司未来的可持续发展。

在中国中化制订十四五规划的过程中，我们在对标反思时提出，所有的战略规划和远景预期都要真正体现“市场好、产品好”这一战略目标，让客户、市场和社会感受到、接触到、使用到我们打造出的“战略性好产品”。比如，针对中国中化的高性能塑料聚碳酸酯产品，我要先问一下，它是不是创新型的技术和产品？第二个问题，它有没有形成真正的规模？所谓规模指的是这个产品在市场上有没有占到20%以上的比例。它在公司营利中是否占据足够的比例？以及它是不是各种资源协同形成的产物？它是不是贴近消费者终端？它是否带动了产业链和相关产品，实现了什么样的价值？

这样来看，我们能回答出、回答好这些问题的产品究竟有多少？真正领先的战略性产品，是要有市场规模、有技术、有品牌、贴近市场、驱动性强的产品，这会成为未来企业战略和生产经营的评价维度。目前，中国中化正在按照这样的逻辑，对现有的产品进行升级。

“党的领导与组织路线”和“公司经营发展”不是两张皮。国有企业非常明显的特点就是坚持党的领导、加强党的建设，这是国有企业光荣传统、中国特色和独特基因。国有企业的述职是党委书记述职，它的评比、评价和改进，都把党对国有企业工作的要求、原则和企业经营紧紧联系在一起，形成具有独特优势的领导组织管理方式。

很多年前香港大学请我去讲课，我讲了企业、人在企业中的作用、一般国有企业属性及人在其中的作用、党领导下的国有企业及人在其中的作用。把这些串起来后，我发现，个人只要树立为国家、为民族去发展经济、提升人民福祉的高尚目标，就会把企业和个人连在一起。党的领导在国有企业组织人事管理中起的作用，在于确立了组织管理、组织原则、组织工作都要遵循实事求是、公道正派、以德为先、任人唯贤等要求。

大监督体系在人力资源、组织部门中起到非常大的作用。健康的企业文化会促进企业的经营发展，降低发生腐败的概率。

有一次我给纪检干部讲课，讲当时华润的6S体系。有人问6S体系能不能反腐败？我说从技术上来讲是有可能。为什么？因为如果将每日库存、应收账款、资金账户、价格波动等数据都进行数字化监管，就没有腐败而言。华润的6S体系的核心在于发展电子化、数字化。中粮和中国中化也在这么做。

同时，我认为最重要的还是建立一种积极向上的企业文化。多年前，有个企业要在深圳盖楼。盖这么大体量的楼，很可能出现腐败问题。但这个项目没有。为什么？项目负责人当时说了一句大白话：“我要是搞腐败，这帮小子得笑话死我”。这就是健康的企业文化。因此，对于组织来说，打造组织向心力、树立共同目标的过程中，建立健康的组织文化很有必要，能够给人带来组织的归属感。

经理人的标准及要选什么类型的人？有人是守业型，有人是效率提升型，有人是业务拓展型，有人是战略转型发展型，有人是可持续发展组织再造型，人是不同的。好的经理人70%是天生，30%是培养出来的，我们要做的就是不断地把适合推动战略的人放到最合适的位置上。

我国国有企业资产总额大约270万亿元，国有资本权益大约76万亿元，但普遍认为净资产回报率不算高。如果回报效率不提高，长远来看会在竞争中落后。所以，为国有企业选拔出优秀的企业经理人、带领国有企业保值增值非常重要。

企业选不到对的人是最难受的事情，但要找到与企业完全匹配的理想经理人不是一件容易的事。好的经理人往往是理想主义的，这样的人往往很有激情、很投入，不达目的誓不罢休，敢冲锋、敢担当，不太计较个人得失。这样的人也比较专业，懂得尊重人、爱护人，也能忍辱负重。

2005年，我去美国通用电气学习。通用电气的前董事长杰克·韦尔奇选人有四个E, 即Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（决断力）、Execute（执行力）。当时，我写下两页纸的经理人的素质要求，题为《你行吗？》，用134个问题进行衡量。这134个问题是我当时对经理人素质要求的随感随想。今天，我希望建立起一个可以采集数据的模型，找回那套逻辑。我从这134个问题中挑几个具体阐释。

你能自嘲吗？意思是如果你做了某个错误的事情后，会跟团队说：“对不起，我错了，还是你说的对。”如果有这样的态度，就叫能自嘲。

你能调动组织所有的资源来促成这一计划吗？很多时候，公司内部资源比外部资源还要多。在事情忙不过来的时候，能互相协同可以帮助你得到更多的价值。

你是学习型经理人吗？要成为学习型的人，爱看书爱思考，不断提升自己，带着团队不断进步。

你敢反思批评自己吗？好的经理人要不断反思，自我批评，进行系统思考。

你有前瞻性吗？某个子公司想换一把手，当时有两个人选，其中年纪稍大的人选更踏实、稳定，更保险一点。几番讨论没有结果，最后一个词打动了大家，就是前瞻。我们最终选择的人更具前瞻性，看行业有眼光，对行业趋势把握比较好，实际上这就是一种能力。

你公正吗？你正直吗？经理人要出于公心、客观公正。大家说“这个人很正”是个非常高的评价。

还有一个经理人素质要求——善良。万事达卡彭安杰（Ajay Banga）离任CEO时，《财富》杂志采访他，其中有一个问题是：你觉得做什么是做对了？你作为经理人的素质是什么？他竟然说了一个“Kindness”，就是善良。他说善良就是爱社会、爱人和爱大家。体谅别人，做好自己，带出一种对公司向上的风向，人们自然跟随你，自然地去规范自己的行为，也为组织目标奋斗。我觉得，如果一个经理人有一颗善良的心，所有人都会从方向上、精神上、文化上跟随他，把所有的正向能力发挥出来，把负面的东西压下去，营造出积极向上的工作氛围。

对选人用人来讲，我们现在说得比较多的还有任职资格，比如学历、职业经历、语言、包容性、业绩等。选人用人要讲究科学，要思考的是怎么去选人。最重要因素往往被忽略了，就是战略。所有的战略都需要理想的经理人去执行，所有错误的战略都需要经理人去纠正，同时本人也会形成新的战略。

在企业管理的五步组合论中，第一步选经理人是最重要的，选好了经理人，“五步”才能连起来不断循环。

选人用人的标准，应当以服务战略为目标。选人的时候，主要有六类指标：第一是精神信仰；第二是性格；第三是能力，包括学识、眼界和执行力；第四是工作作风，这和国有企业好干部“二十字标准”一致；第五是他过往的经历和业绩，要考核评价；第六是人格，我们希望经理人的人格是健全的，家庭和谐，工作投入。

第二步是组建团队。组织架构是不是支持战略；团队如何分工、怎么协同，目标是否一致，是否化解矛盾等。

第三步是发展战略。只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步是形成竞争力。包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步是价值创造与评价。对企业的评价不是单一的，也不仅仅是财务评价，而是从政治、经济、社会、客户等都有评价，才能整体看出这个企业是不是好企业。   

此外，培训也是支撑战略的。在组织人事工作里，组织发展、组织培训、组织内部不断地自我提升非常重要。需要从一把手开始凝聚共识，统一思想，形成共同的标准和价值观，去支撑战略的发展。