​公司有战略却没有增长，怎么办？

1：公司制定了战略却没有有效地增长

战略，对很多公司来说一直都是——至少口头上相关文件上——非常重要的事情。大中型企业甚至规模不大的企业都会强调战略的重要性。

最近和企业/咨询朋友沟通的时候，却无意讲到一个问题：

• 有的企业——并且数量不少——虽然制定了战略，但是企业却没有很明显的增长；

• 相当企业也并不是完全按照制定的战略设想去做，当然里面的具体原因很复杂。

  
  

  
  

  

  （这个是一个专业咨询顾问说的企业现实情况）

所以部分公司员工对企业的战略方针也呈现出无所谓的态度，或者是嘴巴上说的很响但是执行却是按照另外一套逻辑的状态。

这种现象背后就呈现出一个很实在的议题：企业有战略没有增长，到底是什么原因？

2：首先粗略地讲点战略观点

战略观点其实也是很多的。大致可以分为：有的阐述是传统工业技术为基础的，有的阐述是和信息技术结合的。

比如稍微偏工业技术为基础一些战略观点有：

• 公司要聚焦在某一个领域，不能太分散精力

• 公司战略的制定既要考虑到市场机会/威胁，也要考虑自己的优势劣势

• 公司要想好以什么独特优势在市场获得竞争优势

• 公司要有所为有所不为

• 组织要随着战略的变化而变化

。。。。。。

比如比较新型偏信息技术为基础的一些战略观点有：

• 战略核心是满足我们的客户，给我们客户有独特的体验是企业成功最重要的要素

• 客户的痛点发现和解决是企业能够快速发展的核心

• 围绕客户需求，搭建出生态而不是依靠自身的力量，是企业能做大的核心

• 有效利用资源的重要性超过自身拥有资源

。。。。。。

为什么要讲这么些观点呢？我想表达的一个意思是：战略这个词包含的内容是非常多的又在演化的，其自身就是一个没有绝对答案的。如果公司制定了一个战略，就把它无限神圣化其实是企业自己束缚了自己。

3：持续增长的企业肯定有战略，有战略企业却不一定有增长

一般持续增长的企业，都是有战略的，而且是非常符合战略的定义。

比如说战略就是要聚焦，专注于某个领域。

• 早年万科搞多元化后来聚焦在住宅地产就迎来一波大的持续增长

• 华为任正非也是经常强调聚焦。说华为要聚焦成功的一点，不要把面铺得太开。铺开了就分散了力量，就炸不开“城墙口”。

• 最近要上市的一个卫龙辣条就聚焦做辣条，估值也达到600亿

信息条件下的战略观点和相应的企业也很多：

• 比如客户的痛点理论。这个理论带来共享充电宝行业的兴起（没电了充电却不方便的场景）

• 比如长尾理论。网上卖书尤其是冷僻书（现实中买冷僻书难度很大）导致亚马逊的崛起等等。

• 。。。。。。

  
  

总之，依从战略管理理论成功的企业比比皆是。

但是制定了战略却没有增长的企业其实也非常多，当然这些企业也不会出名。这是什么原因呢？这里面的核心逻辑就是企业制定战略是一个内部分析决策的事情，但是做了这个事情却不能保证在市场上打得赢。

说句有点刺耳的：各家企业都能做战略，但是你企业做的战略段位到底有多高就很难说了。如果企业制定的战略——战略制定本身也是包含很多智慧、视野、知识、资源和能力的——段位不高，当然很难在市场上打赢的，也就没有持续增长。

这里多讲一句：战略其实是一个并不太容易理解的词。如果你认为很好理解，我可以不含糊地讲，你对战略知识知道的是不够的。

为了更容易分析讨论：我们就从企业如何有效增长这个视角来聊聊。这个视角确实更符合中国人的语境。企业如何才能有效增长呢？我个人觉得可以从以下几个维度进行讨论、分析和研究。

四、企业有效增长的几个维度探讨

A：企业的真正价值在是什么？

讲到这个维度，我就想到宁高宁讲过的一句话“技术本身就是商业模式”。这句话乍听其实是不太好懂的。

这个结论和宁高宁的职业背景有关。宁高宁执掌的第一家大型央企是华润。华润在宁高宁执掌之前，其实主要是做贸易的。宁高宁通过观察分析发现：纯靠贸易赚差价的模式，短期是可以盈利的，但是这个盈利空间会随着竞争者加入和市场信息透明度提高就消失了。企业在这个模式下没有主导权，持久不下去，不是好盈利方式。

所以宁高宁就强调加大技术投入，增强企业自身的核心技术能力和内在价值，渐渐地使华润从贸易转到实业，从而使华润有了持续的增长。到他离开华润之时，资产已经从600多亿变成了万亿规模。

后来到中粮推行的战略: 以消费者为导向的“从田间到餐桌”的全产业链发展战略；

再到给中国中化：确立了“科学至上、知行合一”的核心价值理念，要打造出世界一流、科学技术驱动的创新平台公司。

这些发展脉络无不反映宁高宁深深认识到没有技术持续投入，企业的内在价值就没法持续提高，虽然宁总有着“中国摩根”之称，是一流的投资并购高手。

所以，成长型的企业家也要回答这个问题：

• 你们企业价值到底是什么？

• 企业价值持续增长的逻辑是什么？

  
  

B：客户为什么信任企业

很多中小企业的发展初期有着很多的偶然性的，部分还依托核心创始人的关系资源等等。有的时候就出现了一个尴尬：就是企业能做成生意却不好清晰地描述自己的核心价值。这时候让相对陌生的客户信任就比较困难，企业持续增长也就有了瓶颈。

所以提炼客户信任企业的核心要素是非常重要的。

• 一般B端客户要有行业案例，给行业里面的企业做过完整的实施方案就很有说服力；

• C端则强调给某个领域客户一个独特的印象，深度研究这类消费群体的喜好、需求，如果纯凭价格竞争，靠搞流量，则会出现越来越难的情况。

• 客户信任有时候也是可以塑造的，比如公牛插座就是强调安全。安全是基础需求，中国的绝大多数工厂来满足这个需求是一点没问题的。但是公牛插座打出这个主题后，也收到了很好的市场效果，成为了插座行业的龙头。

（给消费者建立这个联想，也是蛮有水平的）

这个其实也是值得企业家反思的：到底该给市场塑造一个什么形象？或者说塑造什么形象能够打动消费者让消费者信任我们？不解决好这个问题，企业想持续增长也是很难的。

C：怎么更容易地获得合作资源

对于企业来说，要想获得更大的发展，肯定要有外部合作资源的支持，这个不管是市场方面的还是技术方面的都是如此。如果一个公司不能有效地获得合作资源，也是很难发展的。

当然大公司，在这个方面有天然优势。这个主题我侧重是为成长型企业讲的，所以中小企业怎么有效获得外部支持就很重要。

先讲一个不算好的案例：我以前遇到一家科技公司，公司产品是做医学检测方面的，而且老板也很有情怀并且还做出了非常高质量的产品。这个市场上有比较大的外国公司，销售主要依托渠道展开。这家科技公司当初制定销售策略的时候，是从成本定价角度去思考——也有从低价拿下市场的角度。但是后来发现，由于定价过低，而这个行业又比较依托渠道的力量，渠道就不愿意去推他们这款产品。所以在早期发展的时候，就没有很多渠道帮助自己公司去推动销售。老板虽然很有情怀，专业上实力也不错，但是市场却很难有起色。

还讲一个例子，我一个朋友是做培训的，现在是华南地区最大的文旅园区企业家高管学习和社交平台。他做培训时候就很有特色，是围绕着整个文旅园区这个产业链条来做的，也就是这个产业链的学员既是来听课的也是来结识合作伙伴的，所以他的培训主题一旦出来以后就有很多学员愿意帮着转发。因为大家知道更多的合作伙伴参与进来，其实对自己的认识也好、合作机会也好都是一件积极的事情。所以即使在疫情和文旅地产不算景气的情况下，他的这个培训社交平台也是活动不断。

当然，最有名的就小米的粉丝经济。尤其是早期小米手机起步的时候，很多粉丝既是手机功能需求提出者、也是购买者，更是传播者。这就极大地利用了粉丝的力量快速拓展了小米手机的发展和销售。

D：怎么搭建支持增长策略的执行系统？

当公司制定了经营策略，如何把公司制定的策略清晰地落实下去也很重要。很多公司因为没有这个能力或者存在明显不足，导致公司不能有效辨别到底是增长策略做的不对还是执行不到位导致的不能有效增长。公司的经营经常处于一种无法控制的摆动中。

这个也是一个很大的问题。我在这篇文章有详细阐述。经营管理企业：“三头”要清晰化、“六臂”要组织化。这个观点比战略解码关注的要素更多，这里就不再赘述。

结语：

战略的制定是一个公司内部的事情，有了战略并不一定能保证打得赢，甚至有的时候还会受视野不够开拓的影响，束缚了企业发展的手脚。

所以对企业来说，从战略角度思考问题，不如从有效增长角度思考企业的经营发展问题。这样也更符合中国企业、老板和核心团队的思维方式和习惯。

最后，我给几个标准供大家思考自身企业的增长问题。希望对企业的经营增长有切实的帮助：

• 怎么让企业的价值更加独特、更能吸引人

• 怎么让客户更加信任我们甚至帮助我们传播、介绍客户

• 怎么有利于更多的合作伙伴和我们合作，和我们一起成长/赚钱

• 企业内部有没有高效的执行体系来落实我们的经营增长策略

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