经营管理企业：“三头”要清晰化、“六臂”要组织化

有一些公司比如规模在50—500人之间，公司现在的业务已经走通了，但是规模还不算太大。对公司的创始人以及核心人员来说，走到这个阶段也是很容易，毕竟公司熬过了最艰难的生存和摸索阶段。

但是这个时候又有一个问题出来了：公司老板及核心人员自身是练就了三头六臂，但是团队却经常跟不上甚至掉链子。

这里面常见的表现有：

首先从老板视角看，会有这么一些现象：

• 老板本人觉得很正常的问题，团队却经常犯错

• 团队经常跟不上自己的想法，有些问题需要老板反复地强调
  

• 员工缺乏必要的主动精神，什么事情都需要安排才能做，而不是自己主动去想去做

• 总是缺乏合适的人才，要花很大的精力在招人上

• 有些老板甚至觉得还不如公司小的时候如意。因为那时候很多活虽然都是自己干，但是现在教别人干比自己干更累

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那从员工视角来看呢，则有这么一些观点或者情绪：

• 老板有些想法很难捕捉和理解，好像他自己都有点没有弄清楚

• 老板有些指示不是很明确，我不知道到底他需要什么，也不太好执行

• 老板想法太多了，今天一个明天又一个，实在是跟不上老板的想法

• 我应该聚焦一个领域或者做我擅长的，而不是经常安排我做各种不熟悉的。我压力也大啊

• 老板对很多事情的想法是又不想花钱又想要结果，这个是又要马儿跑又要马儿不吃草。实在很难做到啊

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当然早期企业本来就有很多不确定的地方、例外的情况，互相有些抱怨也在所难免。但是现实是：有些公司在最为关键的地方都做不到认识一致，这个就是一个真实的大问题了。那么这个问题到底出在哪呢？

一些中小企业包括一些规模不错的民营企业，由于老板是从市场一步步打拼出来的，所以个人能力是超级强悍的，甚至说老板有“三头六臂”都不为过。

由于做管理咨询的原因，和一些企业家接触比较多。早期创业的时候，他们很多情况下也是啥都缺：比如缺钱、缺资源、缺团队、缺实力等等。反正早期就是各种条件不成熟，要把生意拿下来把客户服务好，就需要自己有三头六臂的。不然很难搞定的。

这就是说很多老板——尤其是自己独立把事业做出来的创始人——已经磨练出三头六臂这个本领了。不过具体到各个企业情况也有所不同：

• 有的企业创始人是胆子大、敢干、敢冒险，就走出一片天地。这种一般是草根出身的企业家比较多。

• 有的企业创始人可能是有些独特的资源和关系，抓住了一般人抓不到甚至看不到的红利。这个是自身或者家族本身就有点资源积累的，这在中国也有一批。

• 有的企业创始人有点技术或者本领，更好的情况是还获得了些风险投资。这个是典型技术或者叫知识创业。

• 有的企业创始人天生就有市场敏感度，极大可能还是销售出身，加上也积累了一定的人脉资源，也会能很快做成生意。从销售市场体系背景出来的企业家也不少。

如果仔细地和这些创始人深聊的话，你就会发现：这些创始人都有自己独到的东西，在某些领域有自己很深的体会和玩法。当然有些玩法相对好复制一些；有些玩法是和创始人自身特质紧密结合的，真的除了他别人很难玩得转。

所以老板有“三头六臂”、有绝活是一个客观事情，而且老板也习惯把自己这种本领带到企业经营管理中去。不过很多企业老板也意识到：能把生意做出来，这个时候要有点八仙过海各显神通。但是如果要把生意做大做稳，则光靠自己神通广大是是不行的。简单地说要一个好的团队，也是比较模糊的不好执行的概念。那么这里面到底需要做到什么呢？

这里面最为重要的是两点。第一点还是先回到“三头”上来。

很多老板经过磨练和积累是有很多独特想法的，这种独特想法既是环境锻炼出来的也是和自己特质结合的，当然也就是老板熟悉的商业操作逻辑。

中小企业老板的想法是整个公司的行动的指南针，如果公司上下尤其是核心中高管都理解不好老板的想法，显然公司的团队是无法有效配合和运转的。当然也就没法做强做大。

所以让老板商业经营方式清晰化、可理解化是每个中小企业必须要趟过的坎，攻克的关！

在这里面要先打消一个顾虑：就是很多老板觉得自己的商业思维有些是成熟的，有些是不成熟的，有些甚至是不好说的。（企业也是个江湖，江湖就是这样，有些灰度）。我的商业想法怎么能清晰化呢？

其实清晰化的过程不是要一步到位、更不是每个部分都要公布出来——有些本来就是商业秘密，可能还真是知道的人越少越好——而是先把能清晰化的部分清晰，在大方向上架构性上做到清晰。至于知道的对象，也可以先不在全员进行展开，而是在核心团队中展开。

让经营方式/商业玩法非常清晰化其实是有点难度的。里面包含的工具也是有很多，比如波特的竞争优势理论、商业画布、痛点理论、定位理论、场景化理论，我自己创造的商业模式三角模型等等。

（本人创造的三角模型理论，对经营方式的各种要素思考得比较全）

如果想做得朴素一点，其实也可以直接从常识去推理自身企业的经营方式。比如可以问以下一些问题，包括：

• 我们企业的独特价值是什么？

• 我们企业怎么吸引客户？

• 我们的客户和我们做交易最看重我们什么？（如果是特别早期阶段，确实看重创始人独有一些关系、特质）

• 哪些方式可以降低客户对我们的信任？

这些问题虽然简单，但是要能达成共识却是一件不小挑战的事情。也是很考验核心团队集体智慧的。

不管是精细的还是粗糙的，首先要保证有。只要经过中高层或者核心成员集体讨论初步形成了一些共识，就是进步。细化的工作确实可以在以后的工作中进一步进行。（顺道说一句，能提炼出老板经营方式商业玩法的人或者小团队也是非常重要的人才。）

最怕的情况是：老板自己觉得一些想法不成熟或者保密的原因就不去做经营方式的分析和提炼。这就会导致即使核心成员有时候也无法理解老板的真正意图。当出现分歧的时候，有效的沟通没法开展。这样持久下去，整个团队就丧失活力。

（遇到分歧，无法有效沟通，只能当面一套背后吐槽。）

其实通过对老板经营方式商业玩法提炼、使之清晰化的过程，还有许多重要的或许都是企业想不到的成果。

• 首先，就是老板加深了对自身商业想法的理解。很多老板关于企业经营的想法也是一个大致的想法，并不是那么清晰的，甚至可能是一种投机的赌博的心态。通过梳理，老板自身也能提高对自己操作的经营方式的理解，显然老板这种深度思考的过程是有利公司健康发展的。

• 其次，通过这种中高层集体分析提炼经营方式的集体活动，肯定会发现现有经营模式中某些环节的不足、缺失甚至错误。因为在没有深度分析和提炼公司商业经营方式之前，谁也说不清楚具体的问题在什么地方。有了这么一个集中的公开的讨论和深度思考，显然就有了一个多视角看现在经营方式的机会，思维碰撞的过程。这个过程就是核心高管深度理解公司经营方式的过程，也是提升公司经营能力的过程。其实公司中高层的组织学习，核心就是围绕怎么提高公司经营能力开展的，而绝不是读书或者分享等等。

• 还有，在这个过程中，也是发现人才的过程。因为没有这种讨论，有些人可能就是执行为主，不太好提不同意见或者提了不同意见反而被认为执行能力差。正因为有了这种深度讨论和分析的机会，就可以发现有些人可能有更好的组织能力、分析能力、创新能力等等以前没有发现的能力。因为公司规模大了以后，不仅仅是要有做业务的人，还要有组织做业务的，支撑做业务的等等更为细分也非常必要的人和岗位。

当公司的经营方式商业玩法——也就是老板的“三头”——相对清晰化以后，这个时候就要强调怎么发挥好——“六臂”——的能力了。

一些中小公司的老板/创始人做事是非常风风火火的，自身的能力也是非常强的，出效果也是很快的。但是随着公司规模扩大以后，比如到了200人甚至更多，如果公司的创始人/老板不能有意识地把自己的经营企业的能力组织化和体系化，那么这个公司有一个非常明显的现象就是：这个公司最忙的人就是老板。

那么怎么做到“六臂”的组织化和体系化呢？其实当企业的经营方式商业玩法相对清晰化以后，这个事情在道理上相对来说，并不是很难，逻辑上也是清晰的。主要包括以下内容（逻辑上清晰，但是操作上也有一定难度，对主导操作人有一定要求）：

• 支撑企业经营方式的主要策略：很显然经营方式是由具体的策略来实现商业闭环的。两者之间是纲举目张的关系。这个动作其实在经营方式清晰的时候可以一并开展。

• 重点流程和各个部门承担的职责：围绕着经营策略和关键事务，就会形成相应的重点流程。当然流程细化下去，也会分成一级、二级、三级等等流程。每个流程包括流程节点都会形成各个部门需要承担的责任和事务。公司的策略就这样通过流程分解到各个部门和岗位了。

• 围绕流程和重点事项展开需要的能力：宏观一点的就是组织怎么设置，组织各部门怎么配合分工（这个难度偏大）。微观一点就是岗位职责、岗位要求、岗位能力等等的具体分析和描述。是要把公司相关事情落实好的微观能力基础。

• 日常管理会议和绩效激励的落实：具体的工作开展也是需要组织来推动的，这个最为关键的就是过程管理和结果管理以及配套的激励奖惩政策。

最后讲一点，就是在具体的员工执行层面，老板要有反老板执行思维心态。怎么说呢？老板的执行思维有时候就是有条件上，没有条件创造条件也要上。强调什么都搞得定。但是作为员工的有效管理和培养，则不能这样。

员工的执行首先要降低其执行难度，让员工能做相对好执行的。说句更白的话，就是做好螺丝钉，发挥好螺丝钉的作用。如果有员工还能做一些具有创造性的工作来达成结果，则就把他提高到更高的级别，赋予更大的责任，而不是要求所有的员工都去完成一些创造性和挑战性的工作。这个其实也是做事能力组织化和体系化建设的核心要义。

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