对话杨永亮:数字化转型的理论、方法和演进

发布日期:2023-03-30 08:25:38   来源 : 数字化转型网    作者 :《冶金管理》杂志    浏览量 :416
《冶金管理》杂志 数字化转型网 发布日期:2023-03-30 08:25:38  
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杨永亮,MBA硕士,高级工程师,拥有化工企业、钢铁企业、商贸公司、互联网平台等从业经历,对企业管理、大宗原材料贸易、互联网平台运营、企业数字化转型及钢铁产业链升级等有深刻理解,现任新兴铸管股份有限公司总信息师。

数字化改变了生产力和生产关系,将推动社会的思维方式、生产方式和生活方式发生深刻变革,成为重组要素资源、重塑经济结构的关键力量。目前,数字化转型已经成为各行各业转型升级的重要举措。


数字化转型的实质属于变革创新,是一项长期复杂的系统性工程,机遇和风险并存,一些概念、理论和内涵还有待明确,方向、逻辑和方法也亟待探索。


《冶金管理》杂志致力于为冶金产业链上下游提供综合性服务,为推动制造业转型升级,特别推出数字化转型系列主题专访,希望通过业界有识之士的集思广益,为企业、行业和产业的数字化转型提供理论、路径和方法论。


应本刊编辑部邀请,新兴铸管股份有限公司总信息师杨永亮接受了本次专访,从四个层面阐述了对企业数字化转型理论、方法、实践的看法和观点,分享了其在数字化建设方面的感悟。本次访谈共38个问题,其中不乏业界普遍关心的话题:数字化的本质是什么?怎样理解数字化转型?如何赋能传统产业升级?怎样评价“千企千策”?如何理解新产业、新业态和新模式?怎样辨析数字化与工业4.0的关系?数字化转型的风险有哪些?理论、路径和方法是什么?如何将精益化与数字化融为一体?产业互联网在其中扮演什么角色?企业数字化未来的目标在哪里?……


01 认知篇

一、人人都在喊数字化,您认为数字化的本质是什么?


数字是最精准、简洁的符号和展现形式,数据中隐藏着事物的逻辑、规律和趋势,数字应该是万事万物的共同语言。


换个角度看,人类发展史也是人类描述世界方式不断进化的过程。所以我认为数字化的本质就是:人类正在尝试用数字和数学来更精准地定义、量化和演绎世界,用数字和数学来分析万事万物,事物赋予了数字内涵便拥有了生命力。所以从这个角度看,古希腊数学家和哲学家毕达哥拉斯提出的“万物皆数”观点,还是有一定道理的。


数字化将进一步拉开国家和地区间的差距,造成“一步赶不上,步步赶不上”。


二、您怎样理解数字化转型?


我认为数字化转型的实质就是在数字化时代,经济、社会、文化等各层面,都需要以数字为工具来进行变革和创新,人和组织的思维方式、行为方式、决策方式等都不再局限于因果逻辑,还须借重于大数据的关联关系。


从传统经济与数字经济的对比看,上海的王滢波博士认为“经济是个复杂的信息处理系统,经济增长表现为信息处理能力的提高”,“传统经济是以人脑作为主要信息处理方式的经济形态,数字经济则是以计算机作为主要处理方式的经济形态”。阿尔法狗(AlphaGo Zero)击败了所有国际象棋冠军,这也意味着:人脑的运算速度无法与计算机相比,时代趋势不以人的意志为转移。


业界认为数字化带来了工具和决策两种革命,革命就意味着人们已经不再仅仅满足于改良、优化,还应再造、重构。所以数字化转型就是一场变革、升级和创新,是当代企业生存发展的唯一出路。


对企业而言,数字化转型的表象是提高速度和效率,实质却是对“人机料法环”、“思想、行为、方法论、商业模式”等方面的全面转型升级。还是那句老话,“小米加步枪打不赢现代化战争”,企业必须克服工业化时代下的思维模式和行为惯性,借助数字化转型提升新型能力,否则迟早会被时代革命。


三、您怎样看待目前企业数字化转型成功率只有20%这一现象?


首先要明确得出20%成功率这一结论的标准是什么?如果以海尔、华为、阿里、美的、腾讯这样的企业作为参照系的话,那么20%这个比例已经很高了。


既然数字化转型是一场系统性变革,就不会一帆风顺,稍有不慎就会毁于一旦,甚至将现有的成果打回原形。数字化转型本身又是一场修行,不能指望毕其功于一役,实际上探索本身就是一种进步,许多全球著名企业“不但奖励成功,也奖励失败”就是这个原因。


因此,我认为如果企业能在“人、机、料、法、环”等方面有一项突破,就是成功,这与“不积跬步,无以至千里”是一个道理。


四、数据是数字化转型的基石,已成为经济要素和核心资产,您认为怎样实现数据资产化?


数据已经成为资产,且正朝着数据资本方向演进,数据资本的威力更强劲。我认为数据资产化,重点需要做好四件事:一是标准化;二是产业化;三是市场化;四是法律化。


五、怎样看待与“工业4.0”与“数字化、数学”的关系?


“工业4.0”是生产力又一次推动生产关系发生变革的重大历史事件。但无论怎样,“工业4.0”只是工业化过程中的第四次革命而已,属于社会进化的阶段性产物。数字化则是人类长期的主题,是“工业4.0”的底层逻辑和应用工具。数学具有高度的符号化、抽象化、形式化、逻辑化、简洁化的特点,与计算机的内涵相通。


有个数学家说“数学是现实世界的一个反应,数学规律是自然规律与社会规律中最根本的部分”,伽利略则更进一步,他认为“哲学藏在宇宙这本书里,想读懂宇宙这本书,必须先懂得它的语言和符号。而宇宙是以数学的语言写成的,没有数学知识,就无法读懂宇宙”。我想这已经足以把“工业4.0”、数字化以及数学的关系表述清楚了。


六、有人认为数字化建设只能“千企千策”,对此您怎么看?


这种观点属于“一叶障目,不见泰山”,过分强调个性而忽视共性的结果,对“产业数字化”是有害的,而且会导致社会资源的浪费。


其实“二八原则”在行业和企业间也是成立的,比如企业面对的要素都一样,管理职能也基本聚焦在“订单、计划、采购、生产、质量、销售、财务、人力、设备”等范围,所以在数字化建设中,共性远多于个性,这就是“万变不离其宗”。


以SAP的产品为例,SAP集二百多年的工业化经验,所开发的ERP几乎被全球各类企业采用,这足以说明了企业管理的要点在哪里。至于有些企业认为SAP的系统“不适用”,原因竟然是“不灵活”,其实这已经暴露出这些单位的企业文化:喜欢通融,不希望自家企业的管理制度太刚性。


在数字化、互联网和“工业4.0”时代,如果还以“千企千策”来推行数字化,势必造成新一轮信息孤岛,只不过孤岛从企业内部演变到行业内、企业间而已。实际上,各行各业都可以集思广益出数字化转型的理论体系、路径方法、应用工具、最佳业务实践和评价体系,并予以普及。


严格地讲,“标准化”、“兼容性”是万物互联的前提,所以软件的标准化、硬件的通用化、系统的开放化、要素的规范化都属于未来发展趋势。实际上阿里巴巴的钉钉能为各类企事业单位提供服务,这本身就是对“千企千策”的否定。


“会当凌绝顶,一览众山小”。产业数字化需要产业链整体转型升级,为此,只有站在产业数字化和万物互联的角度看问题,才能纠正“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”的偏差,从而避免数字化建设陷入“千企千策”的误区。




02 实践篇

一、数字化转型为什么首先要转变思维方式?


科学追求确定性,而传统的思维方式更多是基于总结、归纳,难以形成科学精准以及逻辑严密的方法论。在数字化时代,传统的因果关系不足以快速找到问题根源,需要引入大数据逻辑。科学和哲学也在与时俱进,需要推陈出新。


数字化转型是时代性变革,老黄历解决不了新问题。就像爱因斯坦所说的那样:“同一层面的问题,不可能在同一维度得到解决,只有站在更高的维度上才能看清并得到解决”。


二、您认为国内钢铁行业数字化转型目前处于什么阶段?


初级阶段。所谓数字化,是要求各行各业的思想、方法、工具、模式等都必须与时俱进。许多钢厂在开展数字化,有的企业成功了;有些企业则失败了,而失败的原因主要是“穿新鞋,走老路”,只追求表面形式而缺乏实质性动作。所以管理大师彼得·德鲁克提醒“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事”。


三、您认为数字化转型应从何处入手?怎样才算真正落地?


数字化系统既是数字化转型的支撑,也是工具和方法论。数字化转型的切入点不少,我认为对一般企业而言,可先从建设数字化系统开始,通过对组织、业务、流程、管理等进行优化升级;进而实现运营模式、业务模式的创新;然后再向供应链产业链方面延伸。判断一个企业的数字化建设是否真正落地,可以先看其业务和管理方面是否真正实现了数字化。


四、您认为钢铁企业数字化转型的主要困难是什么?


认知和能力不足是钢铁企业数字化转型的主要困难,费用等还在其次。企业的认知能力、思维模式和文化伦理等边界,决定了企业的发展空间。


数字化属于新生事物,就像传统思维理解不了物联网、不能用“马车思维”去解决“汽车问题”一样,所以传统主义做不好数字化。如果企业的认知有问题,数字化转型就无从谈起。以数字化司库系统建设为例,如果企业财务人员对金融衍生品和汇率风险等知识不足,那么在司库建设中就很难找到转型升级的目标和路径。所以松下幸之助认为“造人先于造物”。


五、如何解决数字化“投入大、时间长、风险大而投资回报存在不确定性”这些顾虑?


先问一个问题:如果一个人生病了,他是要钱还是要命?


数字化转型属于变革创新,当然有风险。但当行业市场、合作伙伴、竞争对手都在数字化领域按新游戏规则办事时,企业若不融入数字化大家庭就走不通了。就像人如果没有智能手机,就会寸步难行。


说到底,数字化转型就是一个组织要不要未来的问题,单纯用“投资回报”作为评价标准不科学。所以数字化转型不是一道“想不想、能不能、要不要、敢不敢”的选择题,而是企业“要不要命”这样一道必答题。


实际上,数字化给个人、企业和社会的价值被大大低估了,以企业数字化为例,数字化建设过程本身就会让员工转变思维方式,提高数字化素养,使员工得以站在更高的层次,从价值链、供应链、产业链的角度,重新审视既有业务、流程和模式,进而提高效率、优化创新。仅从这一点看,其潜在价值就足以超过“投资回报”这一传统衡量标准了。


六、您对企业组织变革怎么看?


许多企业数字化转型之所以失败,原因之一就是组织变革没跟上,没能借数字化建设之际转变员工思维,没能将组织结构扁平化,没有将管理模式从科层制过渡到流程制,而科层制恰恰是信息孤岛的土壤,是价值链协同的羁绊,是组织敏捷的绳索,“换汤不换药”的结果,导致企业数字化转型难以持续。


七、在数字化转型过程中,会遇到哪些坑?


数字化转型就是改革,改的是习惯,革的是利益,必然有阻力,自然会遇到无数的坑。我认为比较大的坑有三种:认知局限、利益纠葛和传统习惯。


八、数字化转型是集业务、管理、技术等变革于一体的系统化创新,如何解决争议问题?


争议是正常的,真理越辨越明。辩论有益于企业集思广益,避免出现战略性失误、陷入系统性危机,思想碰撞更能给企业营造出创新的文化氛围。但争议本身要有底线,必须建立在科学、逻辑和常识的基础上。缺乏理性的胡搅蛮缠没意义,还容易导致员工思想混乱。


“认知类”争议相对容易应对,因为“问题讲得清楚,答案就在旁边”,难点是争议双方需要站在更高的维度看问题;“利益纠葛”往往会失去原则和底线,招致利令智昏,只有通过行政制度去处理,因为“你无法叫醒一个装睡的人”;而“旧习难改”则要通过长期的帮扶教育,并辅助以数字化文化熏陶。


九、您认为“科学、逻辑、常识”在数字化转型中的作用?


我们常说“今天问题的产生,源于昨天的解决方法”。那么“明天问题的产生”,也必然源于“今天的解决方案”。在数字化转型的过程中,企业面临认知、利益和习惯等方面的阻力,如果不讲科学、缺乏逻辑、甚至背离常识,必然招致结果上的南辕北辙,最终失败,而且越努力越失败!


科学有三个要素:一是科学的目的,就是发现各种规律;二是科学的精神,包括质疑、唯一、独立三个内容;三是科学的方法,包括逻辑化、定量化和实证化三个层面。科学的这三个要素恰恰是在数字化转型工作中最需要秉持的原则。


科学追求的是确定性,来不得半点虚假,“一就是一”,“二就是二”,而且“一加一只能等于二”,不允许“可能,大概,或许,差不多”,要经得起检验,这是数字化转型的基础;逻辑提示我们要注意因果关系,必须严谨,要形成闭环,不能头疼医脚,要经得起推敲,这是数字化转型的原则;而常识是数字化转型过程中必须坚守的底线,是职业素质、道德良知和法治关注点,要经得起拷问,否则底线一旦被突破(大数据存在社会学风险),数字化转型必然失败。


十、创新是第一动力,您如何看待企业管理变革与创新?您认为数字化转型能够从哪些方面促进当代大型企业管理创新?


管理大师彼得·杜拉克说过“创新就是创造一种资源”。所谓科技创新,包括科学创新和技术创新两部分,而管理学属于社会科学范畴,因此管理创新也是科技创新的一部分,也是第一生产力,比如丰田管理模式已经惠及全球,其冲击力和影响力不亚于技术创新。管理创新包括组织创新、制度创新、模式创新和体系创新,背后都需要数字化支撑。


十一、企业数字化转型的最终目标是数字决策、敏捷经营和智慧运营吗?其中关键点是什么?


数字化没有终极目标,永远在路上。所谓“数字决策、敏捷经营”只是当下企业在经营领域内的一个中期目标而已。而“智慧运营”这个目标或许需要更长的时间才能真正完成。数字化转型的关键点是作为主体的“人”自我重构的意愿、能力和毅力。


十二、如何看待精益化与数字化?


精益化是企业战略驱动的价值理念,是一种依靠人的品行和品质的行为体系 ,也是一种重在消除浪费的管理模式。如果说精益化是一种理念、文化和习惯,那么数字化既是工具,也是科技,还是思想体系和方法论,更是未来时代的思维方式、行为方式、工作方式和生活方式,数字化的分量远远超过精益化。


精益生产、精益管理不仅仅涉及到工具或技术,更涉及到理念。精益管理,历经四十年,促成了全球第二次管理革命,培植出丰田、新日铁、台塑、浦项、宝钢等一批世界级企业,而这些企业将精益理念融入制度,嵌进流程,贯穿到信息化系统,并借助数字化和互联网嵌入到供应链以及产业链中,实现了精益化与数字化的融合。


在管理方面,精益化多基于显性的因果关系,当管理颗粒度精细到一定程度后,管理成本会随之提高,此时只有借助数字化才能挖掘出其隐性的内涵,得到更准确的结论。因此从企业管理角度看,数字化赋予精益化以能量和工具,精益化则借助数字化将持续改善的思想发挥到极致,两者相得益彰。


十三、如何看待数字化的迭代升级?


万事万物都在持续进化中,企业的管理、业务、模式等都有生命周期,因此围绕着企业管理运行的数字化系统必然随之而变,也要持续地迭代升级。


以供应链管理状态为例,由于地域冲突,一些企业的“零库存”模式受到冲击,迫使其供应链管控模式从“稳态”向“敏态”转移。而供应链的不确定性叠加用户需要的多样化,又倒逼供应链的商业模式产生连锁反应,从而带来供应链重构,引发数字化系统必须迭代升级。


桥水基金的创始人瑞·达利欧说“假若你在一年后没有发现一年前的自己很愚蠢,那说明这一年来你没有什么进步。”这也从一个侧面提醒大家,数字化只有起点、没有终点,需要持续迭代,没有一劳永逸。


十四、为什么您将台塑集团作为企业学习的榜样?


台塑集团的王永庆先生,能在全球制造业界声名卓著,确有其独到之处,像台积电、富士康这样优秀的企业,也在学习台塑集团。


从行业环境层面看,台塑集团拥有数十万产业大军、遍布世界的工厂,其生产方式多为流程化,行业工艺稳定,同样具有华人的“通融”文化,面临全球性竞争,成本在企业生存中占据较大的比重,生存不易。但台塑集团通过“管理改善”为企业创造了“95%的业绩”,保证了连续三十年不亏损,其管理思想和方法独树一帜。台塑集团属于化工行业,其企业特征与许多制造业企业相近,管理模式相近,特别是台塑的“追根究柢”、“合理化”、供应链用户之间“相生相克、荣辱与共”等经营理念,与科学管理、丰田模式、精益理念等一脉相通,台塑集团管理拥有着科学的先进性。


 从企业传承层面看,企业兴衰往往与企业家的传承有着密切关系。许多企业,尤其是家族型企业,往往逃脱不了“眼看他起高楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”的历史命运。王永庆先生认为只有文化基因才能确保台塑集团的基业长青,为此他通过组织优化(设立总管理处,强化管理闭环)、管理升级(管理制度化、制度表单化、表单信息化)、数字化应用等,筑起法治篱笆,消融人情变通,断绝后世系统化风险,使制度成为台塑真正的老板,从而实现了无为而治。无为而治需要法治化、轨道化和数字化文化来支撑,而这恰恰是现代化管理的体现。与大多数企业文化“向虚”不同,台塑的文化“求实”,其背后都有数字支撑,有标准、可量化、能评估,从而保证了企业文化的脚踏实地、深入人心。台塑集团通过制度量化和文化构筑的双重保障,减缓了人事波动所带来的冲击,可谓智慧。


从社会责任层面看,台塑集团更值得学习。台塑集团身为化工企业,王永庆先生却以利他之心,将管理理念跨界复制到医疗产业,不但让一家亏损医院起死回生,而且大幅降低民众看病的医疗费用、体验感空前上升,驱使区域内的公共医疗也跟着提高服务水平、降低费用,这份功德与稻盛和夫“生而为人,何谓正确”的经营哲学异曲同工。


台塑集团以一己之力,“将一家单体企业,整合成一个产业;又以一个单体产业,彻底改变了一个地区的生态”,由此推动了产业环境优化和社会文明进步,这种社会责任、企业能力、个人境界以及由此延伸出的哲学、道德、修养和行为体系,尤其值得企业界学习。



十五、您如何看待钢铁产业链下游海尔、美的、三一重工等企业的数字化转型?


海尔、美的、三一重工等企业处于产业链下游,更加面向大众、面向全球、面对最新的科技,且用户消费的迭代升级更快,产品形态、服务方式、价值链诉求日新月异,导致下游行业竞争压力更大。基于此,下游行业企业必须采用更前沿的理论、科技、方法和实践去推动创新,而数字化转型给企业升级提供了捷径,这些也可以从日本、德国、韩国的家电等企业身上反映出来。


海尔、美的、三一重工数字化转型成功,企业家这个因素占了相当大的比重,因为这些企业的领军人物在思想、境界、方法论、变革创新等方面,都有独到之处。


海尔早就成为国际制造业的灯塔工厂,而入选灯塔工厂的标准就是企业利用“工业4.0”技术和实践所取得的可持续发展成效以及商业模式创新,海尔旗下的卡奥斯产业互联网平台,已经能将其创新的商业模式进行跨行业复制。


美的通过并购国外的机器人和工业自动化公司,正在向科技型企业转变,其“一个标准、一个体系、一个美的”的理念和数字化系统移动化等举措,提升了集团综合效率,加快了资源整合以及企业间业务模式、管理和文化复制等方面的速度。目前,美的集团数字化支撑下的多元化、产业化、科技化体系已经成型,同时借助“美云智数”这个互联网平台做载体,将数字业务辐射到产业链伙伴。


三一重工在数字工厂、数字产品等领域一直走在行业前端,其挖掘机开工率已经被业界广泛采用,旗下的产业互联网平台“树根互联”在朝着更高层次发展。当然,下游行业数字化转型也存在许多现实问题。


十六、为什么数字化后必须重构企业文化体系?


企业文化是组织的核心价值观,企业文化、商业伦理和价值观等都具有时代特性,必须与时俱进,数字化文化是确保数字化转型成功的基础条件。

企业文化攸关数字化转型的成败,所以必须重新构建具有数字化内涵的文化体系。而数字化首先是一种人文理念、一种思维方式、一套科学方法、一种行为标准、一种评价体系。要重构企业文化,就要赋予其更多的科学、逻辑和理性,避免口号化、假大空,要将数字化的思维方式、数字化的行为方式、数字化的开放心态、数字化下无边界的业务和组织意识、数字化的评价体系等融入到企业的新型文化体系中,以此提升员工对数字化内涵的认知,汇聚成共识,固化为习惯,数字化转型才更容易立于不败之地。


03 建设篇

一、数字化系统建设应该从哪些方面入手?


应从流程、制度、组织和技术四个方面入手,重点在于“优化流程,完善制度,扁平化组织”。尤其要在流程和制度层面下功夫,其中流程的闭环、优化和再造最为关键。需要强调的是,企业制度和标准等必须在流程优化的基础上制定,而不是相反,并做到可量化、能评价、边界权责明确、相互勾稽、环环相扣。


二、为什么流程优化在系统建设中至关重要?


流程优化与否,决定了企业运行的速度、效率和效益。而“过程对了,结果一般不会错”,因此流程优化不但能提高速度效率,还能保证制度刚性,规避人治缺陷。


流程优化要以市场为导向,重在对流程本身进行简化、合理化,对于明显制约效率的环节,需要进行流程再造,以减少流程中的创造价值的活动,并清除跨组织间的协同障碍,实现全局最优。流程优化是个细致活,需要对每个关节的实际执行时间、问题等进行分析,并做到能用数字定义,以作为未来改善的依据。


数字化水平与企业管理团队的认知能力有关,企业管理水准低,数字化系统水平高不了,高了也用不好。从企业的数字化建设水平,可推测出该企业的管理水平,数字化系统好坏与企业管理水平正相关。


三、能介绍一下系统建设的路径方法吗?


数字化系统建设,是数字化转型的方法论之一。系统建设本身会涉及到流程优化、制度升级、组织变革、业务创新和模式重构等,还会延伸到供应链和产业链。


系统建设投入多、风险大,攸关数字化转型的进展。想要使数字化系统在未来5~10年都不落伍并不容易,需要重点关注三点:做好咨询、想好战略、选好伙伴。


①咨询对标。最好延请全球性级别的咨询公司予以指导、拓宽思路。同时进行对标,以汲取同行的经验和教训,少走弯路;


②优化战略。企业制定出“基于现在,面向未来”的战略规划、路径和方法论;


③挑选伙伴。最好选择有经济实力、技术能力以及最佳业务实践的技术合作伙伴。


四、系统建设实施时要坚持什么原则?


两个原则。一是系统建设有技术驱动、管理驱动和业务驱动之分,企业数字化务必要坚持“业务驱动”的原则,只有真正实现了业务数字化,数字化建设才能落地;二是系统规划要“基于现在,面向未来”,为企业未来留下余地。


五、对于“一总部+多基地”企业,怎样建设数字化系统更好?


这要看企业到底想要什么。我觉得对于 “一总部+多基地”的集团型企业,通过建设“产销一体化,业财一体化,管控一体化”系统,实现“多基地协同,数字化管控”是不错的选择,也是大型企业进行数字化变革、集约化管理的方法论。


不过,想实现“一体化”管理,首先要将各基地的共性提炼出来,作为协同管控的标准,保证业务、管理和系统能在各企业间快速复制,并关联到“牵一发而动全身”。对于硬件、软体及数据应用予以规范化、标准化,避免“各自为战”的浪费。值得注意的是:“多基地协同,数字化管控”模式,可能会成为钢铁行业未来互联互通的逻辑雏形。


六、您觉得什么人更适合参加数字化系统建设?


一要素质高,二要有能力。也就是综合素质要高,最好既懂业务、也懂管理、还懂技术;个人能力方面,要敢创新业务、能跨界思维、有敬业精神。


业界有个说法是“Garbage in ;Garbage out”,意思就是“数字化属于物理过程,不是化学过程。如果你输入系统的是垃圾,那么将来系统输出给你的必然也是垃圾”,说明系统建设成效如何,与当事人的素质和能力密切相关。


七、能否介绍一下如何进行流程优化和制度完善?


一般企业都有四个级别的流程。流程优化,首先要对企业的十大一级流程,按照“以用户为中心”、“标准化”和“一体化”的理念和逻辑对流程进行跨组织、跨专业的优化或再造,依次辐射到其他级别流程。流程优化需要进行简洁化、便捷化、规范化处理,为此会涉及到组织和决策程序的扁平化,需要突破职能管理边界。


制度要建立在优化后的流程上,需要对各流程的关键节点进行制度、规则、规范和标准等方面的配套、量化,并做到相互勾稽、环环相扣。所以在从职能制向流程制转变的过程中,企业的流程、制度体系和组织架构都需要重构。


八、在数字化建设过程中如何控制风险?


关键靠科学、逻辑和常识。“墨菲定律”的内涵是“你怕啥就会来啥”。“海恩法则”则计算出“千里之堤,毁于蚁穴”的概率:“任何一个严重事件,事先都是有征兆的:每1000个风险征兆的背后,会潜伏着300个隐患,能引发出30个中等事故,最后酝酿成1个特大事故”。


墨菲定律和海恩法则是客观实践的理论体现,是人类进化的血泪史,属于科学规律,因此在数字化转型过程中,需要坚持运用海恩法则和墨菲定律来规避风险,努力将问题化解在征兆阶段。


九、许多企业对上公有云有疑虑,您怎么看?


企业上公有云是大趋势,这是数据资源的统合利用、万物互联等所必须的。企业不愿使用公有云,主要出于担心数据安全、技术约束以及法律问题。其实技术与法律问题不难解决,而数据安全问题则要看从哪里说起。

 

实际上,企业只需把最核心的技术、工艺、参数等重要数据放在私有云里,将其他一般数据加密后就可以放到公有云上。从科学的角度看,专业的数据存储公司在技术、运维、迭代、安全防范等方面的能力远远超过传统企业。从发展趋势看,公有云的壮大属于大概率事件,背后的逻辑也很清晰。




04 发展篇

一、您认为大数据和互联网是什么关系?


最近大家都在谈数字化、大数据、互联网和元宇宙,大数据已成为生产要素和核心资产。但从深层次角度看,大数据也只是互联网发展到目前阶段的一种表象和特征而已,互联网是数字企业、数字产业和数字经济的载体,特别是互联网所蕴含的社会化思维、平台化思维、跨界思维是大数据产生并使其价值最大化的基本前提。


目前全球设备连接数量已达近百亿台,相当一部分是由电脑支撑的智能化设施,基本都使用数字语言,并且连接速度还在加快,让万物互联成为可能,而摩尔定律、吉尔德定律和迈特卡夫定律这三大互联网规律对此起到了支撑作用。数字经济、网络社会俨然形成,这给大数据和互联网提供了更大的想象力。


二、您如何看待产业互联网平台?


首先说明一个理解上的差异:或许受到“工业革命”一词翻译的影响,国内多将“Industrial Internet”翻译成“工业互联网”,实际上将其翻译成“产业互联网”才更符合原义,更有利于产业间布局与资源匹配。


产业互联网的实质是全面的互联互通,是互联网与产业衔接的载体和纽带,是产业数字化的重要工具。GE的Predix、西门子的MindSphere、海尔的卡奥斯平台都从不同层面以不同的逻辑实践着产业互联,使制造速度和制造效率都有了较大幅度提高。虽然GE公司因为运营问题导致其Predix平台收敛,但从全球角度看,产业互联的大方向没错。


产业互联网属于时代的产物,能从更高的维度、跨界的思维、快捷的速度、低廉的成本、便利的方式,将产业链各种资源和能力汇聚到一起,解决时间、距离和空间等问题,并创新出新业态、新模式和新型能力。当前,不少行业龙头企业,都在借助产业互联网平台尝试“难而正确的事”。比如钢铁行业的欧冶云商、冶金铸造行业的中铸产业网、家电行业的卡奥斯等,在各自产业链条上都基于“共生”而拥有潜在的生态机遇和巨大的价值空间。


三、有人觉得“互联网思维”不适用于产业互联网,对此您怎么看?


我不这么认为。所谓“互联网思维”,要点是“互联网”。互联网是互联互通和大数据得以产生的基础,是数字化转型、尤其是产业数字化得以实现的前提,所以“互联网思维”不是“消费互联网模式”的代名词。如果将互联网思维继续理解为“砸钱买流量,快速做大,资本变现”,把互联网简单理解成消费互联网,这种定义就太狭隘了,岂不成了刻舟求剑?


四、您对“产业元宇宙”怎么看?


“元宇宙”至今没有明确定义,有争议,但都在探索。从深层次看,“虚和实”、“物理世界与虚拟世界”都属于一体两面、互相映照,我认为元宇宙将成为一种大趋势,人类会拥有一个虚实共生的数字化世界,这与探索“星辰大海”并不矛盾。未来,量子力学思想或在元宇宙中呈现,并重构哲学体系。


由于人类的体能和智力受制于生理极限,而计算机可以暴力计算、暴力思维,并拥有自学习、自成长的能力,所以机器智能会给人类带来希望和压力。从数字孪生、数字原生到虚实相生,是必然的过程,因此在元宇宙演化的过程中,会逐步实现物质和意识的联通、体能与智能的融合,最终实现“科技改变人类,科技改变世界”。


支撑元宇宙的还是“数字化”,说到底元宇宙就是人类借助数字化,重构一个平行世界,并将物理世界与虚拟世界融合在一起,由此必然引发人类的思维方式、工作方式、生活方式甚至哲学领域都会发生翻天覆地的变化。


科技给人类带来“隐形翅膀”,从前几次工业革命情况看,速度明显加快,也许元宇宙在一两代人时间内就能实现,甚至超过人们的预期。预计元宇宙的威力将比前几次工业革命的总和还要大。


从产业角度看,有人把元宇宙称为继移动互联网之后的“下一代互联网(3D互联网)”,并赋予“产业元宇宙”概念。目前,数字孪生技术早已在产业界得到尝试,一些单位在研发、制造、营销等领域进行沉浸式体验。我想产业界的数字孪生技术应用、产业元宇宙,都是元宇宙的组成部分,可能促使企业、行业以及整个产业体系突破传统边界束缚,而作为产业载体之一,未来“产业互联网”(2D互联网)或许会逐渐向“产业元宇宙”迁移,并跨界重构出迭代的产品、业态和商业模式。也许“产业元宇宙”就是“工业4.0”的组成部分。


五、你认为中小企业应该怎样进行数字化转型?


先看一组数据:我国中小企业占比99%,就业人数占比79%,营收占比超过60%。德国、日本、韩国、新加坡等工业化国家的中小企业数量占比也都超过了98%,就业人数占比达到70%,对GDP的贡献都在50%上下。


中小企业对一个国家的经济、民生等起到了重要作用,与经济增长呈现正相关性,是劳动力的蓄水池。中小企业在经济的结构、分工、功能上各具特点,就像经济森林中的灌木、草丛、微生物、花卉和蜜蜂,盘根错节、涵养水土、共生互荣,共同维持着经济体系的生态平衡。任何一个环节出问题,体系都面临着灾难。


当前,国内中小企业普遍资源少、人才缺、国际化视野不足、抗风险能力低,尤其面临数字化时代的冲击,需要得到帮助以摆脱困境。在数字化转型方面,中小企业比大型企业要困难得多。对此,可适当借鉴一下德国、日本、印度等国家和地区的模式:


①形成产业集群。扶持地方特色产业,构建区域性产业集群,吸引中小企业汇聚。通过提供资讯共享、专业辅导、人才培养、技术服务、市场拓展等形式,促进区域经济,创造就业机会。


②提升运营效率。以市场为导向,通过新科技推广和新工具应用,推动管理升级、流程创新,帮助企业转型升级,应对新趋势,提升竞争力。


③树立企业品牌。帮助中小企业发展自有品牌,强化专利保护,加速品牌推广,提高竞争门槛。


④拓展海外市场。政府和组织成立研究机构,对海外新市场、新业务、新商业模式等进行调查、研究和评估,提供有关进出口的政策咨询、市场拓展等服务。


⑤运用网络科技。借助互联网、数字化等科技手段,串联中小企业,为中小企业提供专业资讯、线上培训、市场开发、海外资源、创业创新等服务,解决时间、空间、技术、成本等难题。同时协助中小企业与非营利性产业研究机构对接,并形成创新网络,挖掘商业机会,改善运营环境,培育产业链生态体系。


⑥提供法律标准。针对中小企业特点,提供法律和行业标准。设置创新资金吸纳国际人才,激励创业创新。


中国台湾中小企业数量占比98%,吸纳了80%的就业人数,经济贡献超过了50%。其中,不少中小企业融入全球产业链,并在全球制造业的关键环节,培育出一批具有国际竞争力的隐形冠军。这一切与中国台湾对中小企业的产业政策、帮扶策略和路径方法等有着密切关系。


与大型企业的资本、人才、供应链及抗风险能力等相比,中国台湾的中小企业同样勉为其难,独立发展受限。特别是在产学研用及数字化转型方面,受制约较多。


针对中小企业的发展阻力和转型困难,中国台湾通过设置创新研究、科技产业、卓越经营、传承创新、传统产业升级等奖项,对中小企业转型升级进行引导,并借助非盈利性的行会组织,运用政策扶持、激励创新、培养人才、树立典范、共享信息等手段,将中小企业企业汇聚到行业组织和产业集,为不同行业的中小分别提供数字化转型指导、社群学习辅导、团队数字化能力培养、共建多元化应用服务、进行跨界生态体系价值共创等服务,从提高企业效率、转换运营模式、变革企业文化、开拓国际视野等方面,引领中小企业数字化转型。


当前,国内中小型企业比较松散,大多地处偏远地区,较少融入产业集群,规模小、环境差、技术弱、人才少、国际化视野欠缺,企业长期积淀的Know-how容易伴随核心员工的离去而散失,失去持续发展能力,无法抵御经济下行的压力。尤其是在数字化时代,如果不能及时转型升级,相当一部分企业会被淘汰,给经济和社会留下隐患,并导致各经济体间的马太效应加速。


中小企业数字化转型,大部分有心无力,需要得到政府、社会或产业链龙头企业的帮助。值得一提的是,数字化与互联网技术已催生出新形式、新业态的经济网络和社会网络,网络的聚合效能为产业链各环节带来转型升级的便利。平台经济已成为新型经济形态之一,产业生态化与低代码技术的融合,将降低中小型企业转型升级的成本。


因此,可由行业协会或龙头企业牵头,利用自身的资源和能力优势,以产业链数字化转型为目标,以产业互联网平台作为载体和纽带,以市场化为手段,构筑数字化产业生态集群和网络化组织,通过资源共享、协同创新、人才培训、标准统一、供应链优化等手段,进行要素整合、资源共享和模式创新,提高资源的综合利用率,通过“传、帮、带、推”,抬升整个产业链体系的新型能力,帮助中小企业完成数字化转型,推动产业链整体升级,并在全球产业链重构过程中赢得主动。


在数字化系统建设等方面,可从产业集群的中心地带开始,将周边中小企业性质、业务和诉求合并同类项,对流程型企业优化再造,对离散型企业通过资源和要素的匹配做“流程化处理”,对复杂的、非标准化的业务和流程做标准化应用,然后集中建设云化系统,让中小企业“以租代建”,实现“上公有云,用大数据,赋产业能”,从而节省资源、降低成本、提升效率、便于复制,最终盘活经济生态体系。


六、您对行业领军企业在数字化转型中有什么建议?


管理学大师彼得·德鲁克说:“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!”这从一个侧面论述了企业家自身的思想境界、前瞻性和责任心对数字化转型的重要作用。用陈澹然先生的话概括之:“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”。


七、您对数字化人有何建议?


这里面涉及到哲学本源问题。数字化转型是战略级、系统化、全局性的变革与创新,跨越管理周期,容易迸发“纵横捭阖,进二退一”,作为数字化人,不以物喜、不以己悲,当“行到山穷处”,须认真思考“生而为人,何谓正确?”这一问题。




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